Gdy zły controlling zabija firmę
Często słyszeliśmy, że controlling w firmie jest lekarstwem na chaos. Że gdy czegoś nie mierzymy, nie możemy tym zarządzać. A jednak coraz więcej badań pokazuje coś innego: źle zaprojektowany controlling potrafi stać się źródłem problemów, które miał eliminować.
W 1989 roku Peter Armstrong opisał zjawisko widoczne w wielu firmach. System raportowania odchyleń nie służył rozwiązywaniu problemów. Służył znajdowaniu winnych. Od tamtej pory minęło 37 lat. Dashboardy stały się piękniejsze, KPI bardziej zaawansowane, ale mechanizm pozostał.
Gdy KPI w firmie stają się ważniejsze niż rzeczywistość
Ludzie zaczynają optymalizować wskaźnik zamiast wyniku. Handlowiec walczy o obrót, ignorując marżę. Produkcja „zalicza” KPI, ukrywając prawdziwą jakość i generując nadmiar zapasów. Wszystkie KPI są zielone, a firma ma coraz większy problem. Ryzyka są ukrywane, błędy tuszowane.
Można mieć perfekcyjny BI i jednocześnie nie rozumieć, co naprawdę dzieje się z klientami, pracownikami i procesami.
Jak controlling zabija sprzedaż. Błędna kalkulacja kosztów
To temat, o którym mówi się zaskakująco rzadko. W wielu firmach controlling nie wspiera sprzedaży, a ją blokuje. Jak? Przez błędną kalkulację kosztów i arbitralne narzuty. Rozliczając koszty po kluczach mających niewiele wspólnego z prawdą operacyjną.
W efekcie handlowiec słyszy: „Nie możemy sprzedać za taką cenę”. „Na tej transakcji jesteśmy pod wodą”.
Tymczasem konkurencja sprzedaje. Realizuje kontrakt. Zarabia. Buduje udział w rynku. A w sali konferencyjnej pojawia się słynne zdanie: „Oni na pewno do tego dokładają”.
Naprawdę? A może po prostu lepiej rozumieją swoje koszty? Może controlling konkurencji jest bliżej biznesu niż Excela? Bo czasem największym kosztem firmy jest transakcja, która nigdy nie doszła do skutku.
Controlling zza biurka, czyli raporty oderwane od biznesu
Najbardziej niebezpieczny controlling to ten robiony zza biurka. Bez wiedzy o produkcji i bez rozmowy z klientem. Bez zrozumienia procesu, który się ocenia. Wtedy raporty żyją własnym życiem. Tylko biznes nie przypomina tego, co znajduje się w raportach.
Zwłaszcza gdy kończą się czasy wysokich marż, które przez lata przykrywały błędy kalkulacyjne i nieefektywności systemu. Kiedy rynek zwalnia, prawda wychodzi na jaw.
Wysoka marża potrafi ukryć wiele błędów. Niska marża obnaża wszystkie.
Najbardziej niebezpieczne pytanie w firmie
„Kto jest odpowiedzialny za odchylenie?”
Bo w tym momencie controlling przestaje być narzędziem uczenia się. Staje się narzędziem obrony. Ludzie zaczynają chronić siebie zamiast chronić firmę.
Dobry controlling w firmie nie szuka winnych
Dobry controlling powinien zadawać trzy pytania:
- Co się wydarzyło?
- Dlaczego się wydarzyło?
- Czego możemy się z tego nauczyć?
Jeżeli głównym efektem raportowania są strach, polityka i ukrywanie problemów, to nie mamy systemu controllingu.
Jakie są Wasze doświadczenia? Czy spotkaliście się z sytuacją, w której KPI, kalkulacje kosztów lub controlling bardziej szkodziły organizacji, niż pomagały?
Piotr Tokarski
Dyrektor Generalny,
Ogólnopolska Federacja Przedsiębiorców i Pracodawców Przedsiebiorcy.pl
tel. 883005209